Leseprobe

Hilfe! ich will meine Firma verkaufen

Wie hoch sind die Verkaufschancen?

Der Wert, beziehungsweise die Verkaufbarkeit eines Unternehmens, wird durch die Überprüfung von vier Hauptmerkmalen ermittelt:

  • Zukunftsfähigkeit

  • Umsatz- und Gewinnentwicklung

  • Markt- und Wettbewerbssituation

  • Management

  • Mitarbeiterstamm

 

Insbesondere der erste Punkt - Zukunftsfähigkeit - wirkt sich unmittelbar auf die Veräußerbarkeit einer Firma aus.

Das bedeutet: Nur wenn alle Prüfungen eine positive Bewertung erhalten, ist ein Unternehmen zu verkaufen! Hier noch einmal die Zusammenfassung der einzelnen Punkte mit weiteren Hintergrundinformationen.

  • Es herrscht Unverständnis über die Bewertungskriterien, die ein Käufer verlangt.

  • Die Prognose des Zukunftspotentials, speziell der eigenen Branche, beruht bei vielen Unternehmern/-innen auf Annahmen, die aber nicht untermauert werden. Eine objektive Beurteilung der eigenen Firma findet nur in den seltensten Fällen statt!

  • Das Thema Kundengewinnung wird sehr oft unprofessionell behandelt. Als Indikator kann man die Internetpräsenz vieler Firmen heranziehen. Was hier einem Käufer teilweise geboten beziehungsweise zugemutet wird, ist alles andere als auf der Höhe der Zeit.

  • Die Vorbereitung auf den Verkauf kann man als mangelhaft bezeichnen. Es drängt sich fast Eindruck auch, dass viele Unternehmer ihre Urlaubsreise besser planen als den Verkauf ihrer Firma. Ich habe nur in den seltensten Fällen erlebt, dass alle Unterlagen griffbereit waren. Genauso wenig gab es einen Plan, der detailliert darüber Aufschluss geben konnte, welcher Schritt wann nötig ist. Von einem Notfallplan: „was passiert eigentlich, wenn dem Unternehmer etwas passiert“  ganz zu schweigen.

  • Die Ermittlung des Kaufpreises erfolgt sehr häufig aus rein persönlichen Motiven. Entscheidend waren die Faktoren Schuldenabbau und Altersversorgung, nicht aber die Ertragskraft des Unternehmens.

 

Des Weiteren besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Absicht  sein Unternehmen zu verkaufen und der aktuellen Geschäftslage.

Ergebnis: Je schlechter die Geschäftslage, umso größer der Wunsch, sein Unternehmen zu verkaufen. Quintessenz: Viele Kleinbetriebe sind die Verlierer in unserer neuen Wirtschaftsordnung!

 

 

Begründung:

  • Geringe persönliche Rücklagen. In der Regel steckt fast jeder Euro in der Firma.

  • Fehlendes Management-Wissen. Was vor der Krise durch eine »Kunde-droht-mit-Auftrag« Situation nicht aufgefallen ist, ist heute Voraussetzung, um ein Unternehmen zu führen.

  • Kaum noch Kredite von der Bank. Da, wie unter Punkt: Geringe persönliche Rücklagen beschrieben, der Unternehmer jeden Euro in seine Firma investiert hat, liegt kaum noch Eigenkapital vor. Eine Eigenkapitalquote von ca. 20% ist heute durch Basel II Grundvoraussetzung, um überhaupt noch einen Kredit zu erhalten.

  • Keine oder nur geringe Altersversorgung. Wenn das Unternehmen unverkäuflich ist beziehungsweise der Kaufpreis weit unter der Vorstellung des Verkäufers liegt, ist die Altersversorgung gefährdet. Eins steht fest, das hier aufgeführte Ergebnis ist keine Prognose im Sinne von…das könnte so kommen, sondern ein Zustandsbericht über die Situation, wie sie heute schon anzutreffen ist. Bitter: Viele Unternehmer/- innen sind sich ihrer Lage (noch) nicht bewusst!

 

Es ist leider eine Tatsache, dass diese negative Entwicklung im Bereich Unternehmensnachfolge bei KMU seit Jahren unter dem Radar der Öffentlichkeit.

 

Im Grunde muss man den Begriff »Mittelstand« neu definieren beziehungsweise sollte man den kleineren mittelständischen Unternehmen endlich die Bedeutung zukommen lassen, die sie verdient haben! Die Politik sowie die großen Industrie- und Wirtschaftsverbände sprechen

gerne vom Motor Mittelstand. Gemeint sind aber Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern! Es wird vollkommen außer Acht gelassen, dass die Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern mittlerweile eine entscheidende Rolle in unserem Wirtschaftsgefüge einnehmen.

Wenn keiner laut schreit, hört auch keiner hin.

 

Außer der IHK und den Handwerkskammern, verfügen gerade kleinere mittelständische Unternehmen über keine Lobby! Fakt ist aber: Diese Unternehmen sind aufgrund ihrer hochqualifizierten Tätigkeit auch für die Großindustrie - z. B. als Zulieferant - unverzichtbar geworden. Man kann auch sagen: »Wenn der Mittelstand der Motor für die deutsche Wirtschaft ist, dann sind die kleinen und mittelständischen Unternehmen das Benzin, das den Motor antreibt«. Diesen Tatbestand sollten Politik und Wirtschaft einmal zur Kenntnis nehmen. Kommen wir nach diesem kleinen Ausflug in die Wirtschaftspolitik wieder auf den Kern dieses Buches zurück: die Unternehmensnachfolge im Bereich KMU.

 

Um zu verstehen, warum Unternehmer/-innen bei ihrer Unternehmensnachfolge scheitern, muss man einen Blick in die Vergangenheit werfen. Ich habe schon im Vorwort auf die Bedeutung der Ursachenforschung unter dem Aspekt von Ursache und Wirkung hingewiesen. Wenn man eine Nachfolgeregelung unter dieser Prämisse sieht, dann bekommt man ein besseres Verständnis dafür, warum sich diese Situation so zugespitzt hat und noch weiter zuspitzen wird.

 

Ein fiktives Beispiel soll dies verdeutlichen:

  • Alter des Unternehmers: 60 Jahre

  • Branche: Maschinenbau

  • Gründung des Unternehmens: 1983

  • Verkaufsmotiv: Aus Altersgründen

Dieser Steckbrief, unabhängig von der Branche, passt auf Tausende von Unternehmen in Deutschland.

 

Starten wir nun mit der Chronologie:

1982: Folgende Motive waren für unseren Unternehmer ausschlaggebend:

»Ein Selbständiger verdient mehr als ein Angestellter« - und - »Ich will tun, was ich will. Ich will mir von keinem mehr was sagen lassen«. Diese Motive werden auch heute noch von jedem Existenzgründer genannt!

 

1983: Wie es der Zufall wollte: Vor Betriebsbeginn lagen schon die ersten Aufträge vor. Das eigene - und das Sparbuch der Schwiegereltern - diente als Startkapital. Getreu dem Motto: Nur wer wagt, der gewinnt. Eine kleine Halle wurde genauso schnell gefunden wie eine gebrauchte Maschine.

• Das Finanzierungsgespräch, das mit einem guten Bekannten bei der Bank geführt wurde, dauerte ca. 7,5 Minuten.

 

1984: Inzwischen wurden zwei Mitarbeiter eingestellt und man musste sich vergrößern.

Für einen größeren Auftrag musste eine neue Maschine gekauft werden. Die Finanzierung war kein Problem. Dem guten Bekannten bei der Bank reichte die Absichtserklärung des zukünftigen Kunden. Wie gesagt, man kennt sich ja schließlich.

 

1985: Um Aufträge machte sich unser Unternehmer keine Sorgen; die Aufträge kamen einfach.

 

1987: Das Unternehmen, nun im fünften Jahr erfolgreich am Markt, wuchs jedes Jahr kontinuierlich um einen weiteren Mitarbeiter. Der einzige Wermutstropfen lag darin, dass der Unternehmer zwar doppelt so viel verdiente wie sein bester Mitarbeiter, er aber dafür viermal so viel arbeiten musste. In einer stillen Stunde hat er einmal seinen Stundenlohn ausgerechnet. Danach nie wieder!

 

1988: Der Unternehmer hat seinen Arbeitsplatz von der Werkshalle ins Büro verlegt. Die Aufgabenbereiche werden von Tag zu Tag größer. Neben der Kalkulation von Angeboten kümmert er sich auch um den Bereich Mitarbeiterschulung sowie um die Vorbereitung für die

monatliche Umsatzsteuererklärung.

 

2002: Zwischenbilanz: fünfzehn Mitarbeiter müssen jeden Monat beschäftig werden. Der morgendliche Auftragseingang über das Faxgerät ist ins Stocken geraten. Dies führt dazu, dass unser Unternehmer inzwischen zum Werbe- und Marketingfachmann mutiert ist.

 

2003: Eine Internetseite muss her. Der Unternehmer übernimmt auch diese Aufgabe so nebenbei.

 

2004: Es kommen keine Aufträge mehr über das Fax. Die Akquisition von Neukunden wird zur ultimativen Chefsache ausgerufen.

 

2005: Nach über zwanzig Jahren Selbstständigkeit stellt unser Unternehmer fest: »Mein Gründergedanke - ich will tun, was ich will, ich will mir von keinem mehr was sagen lassen - war naiv und total bescheuert«. Er stellt konsterniert fest: Das Gegenteil ist der Fall, aber es hätte ja auch schlimmer kommen können.

 

2006: Der Unternehmer, inzwischen auch der eigene IT-Spezialist (man kann ja keinem trauen!) blickt auf ein erfülltes Berufsleben zurück. Zugegeben: nicht alles war einfach, aber wer sagt denn, dass Unternehmer sein etwas für Weicheier ist!

 

2007: Der Unternehmer befasst sich das erste Mal mit dem Thema Nachfolge.

 

2008: Das Thema Nachfolge wird vorläufig auf Eis gelegt. Drohende Wolken am Konjunkturhimmel und zwanzig Mitarbeiter, die am Ende des Monats ihre Lohntüte haben wollen. »Es wird schon nicht so schlimm werden« lautet das morgendliche Mantra des Unternehmers.

 

2009: Es wurde schlimmer! Aber man hatte ja etwas auf der hohen Kante. An Entlassungen war überhaupt nicht zu denken. Jeden seiner Mitarbeiter kannte er persönlich! Er wusste ganz genau, was in den Familien passiert, wenn er hier eine Kündigung aussprechen würde. Das kam überhaupt nicht infrage. Lieber würde er seinen Gürtel enger schnallen.

 

2010: Der Unternehmer schnallte seinen Gürtel enger. Sein guter Bekannter bei der Bank war auch nicht mehr bereit, den Kredit einfach mal eben zu erhöhen. Der schwafelte irgendetwas von Basel zwei. Aber die Chance, eine Aufstockung des Kredites zu bekommen, ist ja - nach Einsicht in die Umsatzzahlen der letzten zwei Jahre – theoretisch möglich.

 

2011: Schei…-Theorie. Da die Umsatzzahlen durch die Krise rückläufig waren und das Eigenkapital fast aufgebraucht war, sah sich die Bank außerstande, den Kreditrahmen zu erhöhen.

 

2012: Machen wir es kurz. Zuerst das Positive: Alle Mitarbeiter konnten gehalten werden. Die Auftragslage ist gut und lässt für die Zukunft hoffen. Negativ ist: Alle stillen Reserven und Rücklagen sind aufgebraucht.

 

2014: Der Unternehmer leitet seine Unternehmensnachfolge ein. Erschreckt musste der Unternehmer feststellen, dass die meisten Kaufinteressenten über seine Branche besser Bescheid wussten als er selber. Darüber hinaus gab es keinen einzigen Interessenten der bereit war seine Kaufpreisvorstellungen zu akzeptieren.

 

2016: Der erhoffe Verkaufserlös erbrachte nur einen Bruchteil dessen, was der Unternehmer für seine Altersversorgung einkalkuliert hatte. Ende der Geschichte.

 

Wenn Sie nun meinen, dies wäre ein extremes Beispiel, muss ich Sie leider enttäuschen. Dieses Szenario spiegelt sich in vielen Bilanzen eines kleinen mittelständischen Unternehmers wider. Bei dem einen mehr, bei dem anderen etwas weniger.

 

Aber warum erzähle ich Ihnen das?

Aus dieser Schilderung kann man einige Schlüsse ziehen.

  • Kleine und mittelständische Unternehmer sind sehr oft Einzelkämpfer, die an ihren Aufgaben wachsen (und teilweise scheitern).

  • Neue Aufgaben werden zuerst in Eigenregie umgesetzt und dann erst delegiert.

  • Kleine und mittelständische Unternehmer denken sozialer als Großkonzerne.

  • Verantwortung steht vor Profitgier!

 

Was einen »Leitwolf« und einen Unternehmer verbindet

Diese Unternehmergeneration verkörpert in der Gesellschaft den Mythos eines einsamen und starken Leitwolfes. (Böse Zungen behaupten, dieses Verhalten wäre bei Männern besonders ausgeprägt!) Ein Leitwolf besitzt - genau wie ein Unternehmer - keine Autonomie! Sobald ein Unternehmer Personalverantwortung übernimmt, übernimmt er auch soziale Verantwortung. Sein selbstbestimmtes Leben findet nur noch in der Theorie statt!

 

Kommen wir aber zurück zu unserem Leitwolf.

Ein Leitwolf macht exakt das, was das Rudel von ihm erwartet, nämlich:

  • den höchsten Platz im Revier einnehmen (Chef sein)

  • nach Beute Ausschau halten (Aufträge akquirieren)

  • das Rudel organisieren (Arbeit verteilen)

  • darauf achten, dass jeder von der Beute etwas abbekommt (Mitarbeiter bezahlen)

  • und das Rudel beschützen (Verantwortung für Mitarbeiter übernehmen)

Irgendwann passiert vielleicht das, wovor jeder Leitwolf Angst hat. Ein anderer kommt und macht ihm seine Position streitig. Ab dann tickt die Uhr und das Ende ist nach allen Seiten offen. Im ungünstigsten Fall kann aus einem Leitwolf dann ein niedergeschlagener

(und vielleicht enttäuschter) Leid-Wolf werden. Seine Position ist er los und das Rudel (Mitarbeiter und Gesellschaft) will mit ihm nichts mehr zu tun haben (wer umgibt sich schon gerne mit Verlierern!). Diese Metapher, bezogen auf unsere mittelständischen Unternehmer, zeigt eins: Die Unternehmergeneration, die heute mit dem Problem einer Unternehmensnachfolge konfrontiert wird, ist ein Produkt ihrer Zeit und der Gesellschaft.

 

Das bedeutet:

  • Unsere Gesellschaft erwartet ein Leitwolf-Verhalten von einem (kleinen mittelständischen) Unternehmer.

  • Leistungen aus der Vergangenheit sind wertlos.

  • Eine Niederlage wird mit Ablehnung bestraft.

Fazit: Der kleine und mittelständische Unternehmer wird geradezu aufgefordert, den Mythos des »einsamen Leitwolfes« aufrechtzuerhalten.

 

Wie absurd diese Situation ist, möchte ich Ihnen anhand eines anderen Beispiels verdeutlichen:

Kein Mensch erwartet von einem Chef-Chirurgen, dass er im Normalfall…

  • sich seine Patienten selber mittels Krankenwagen und Blaulicht von der Straße holt,

  • die Narkose eigenhändig einleitet,

  • sich selber bei der Operation assistiert,

  • den Patienten persönlich in den Aufwachraum fährt

  • und dann zu guter Letzt dem Patienten auch noch die »Schüssel unterschiebt «!

Niemand wird so eine Berufsauffassung von einem Chef-Chirurgen erwarten.

 

Nun kommt die 100.000-Euro-Frage: Was unterscheidet einen Chef-Chirurgen von einem mittelständischen Unternehmer?

 

Solange es unterschiedliche Denkweisen und Ansprüche gibt, solange wird sich an dem Berufsbild und dem Status des mittelständischen Unternehmers nichts ändern beziehungsweise das Problem der Unternehmensnachfolge bleibt so wie es ist. Die Politik und die Wirtschaft müssen daher den KMU dieselbe Aufmerksamkeit schenken wie der Großindustrie oder den dreißig Dax-Unternehmen. Denn in der Summe ist viel Klein ein Groß! Diese Tatsache scheint noch nicht bei allen angekommen zu sein! Nach wie vor ist es so: Wenn heute ein Großkonzern andeutet, dass mit erheblichen Entlassungen zu rechnen ist, dann geben sich die Politiker die Klinke in die Hand (Beispiel: Schlecker im März 2012). Bei einem Kleinunternehmer kommt - wenn überhaupt - nur der Insolvenzverwalter.

 

Die Gefahr, dass die Wirtschaft im Lauf der Jahre ausblutet, wird einfach ignoriert. So wird aus einem ganz persönlichen Nachfolgeproblem des Einzelnen ein gesamtwirtschaftliches Problem für die Allgemeinheit. Begründung: Mit jedem Unternehmen, das nicht weitergeführt wird, verliert die Wirtschaft ein Stück Kompetenz und damit die vielzitierte Wettbewerbsfähigkeit!

 

Fazit: Viele mittelständische Unternehmer/-innen stellen jeden Tag ihre soziale Verantwortung mehrfach unter Beweis. Dafür gebührt ihnen Respekt und Anerkennung! Die finanzielle Situation hingegen ist fast so wie vor dreißig Jahren und das ist die eigentliche Tragik.

.