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Bei einer Verkaufsverhandlung gibt es ein goldene Regel: Immer die Ruhe bewahren!
 

Verkaufsverhandlungen führen.
 

Genug der Theorie. Der Erstkontakt.

Verkäufer und Käufer haben, wie man sich denken kann, vollkommen unterschiedliche Erwartungshaltungen an dieses Erstgespräch.

 

Um den größtmöglichen Nutzen für beide Seiten zu erzielen, hat sich folgende Gesprächstaktik bewährt:

  • Nach den normalen Anfangsritualen sollte der Käufer das Gespräch eröffnen, indem er sein Motiv darlegt und angibt, warum er Ihr Unternehmen kaufen will.

  • Bei einem Existenzgründer ist die Erläuterung seiner beruflichen Vergangenheit ein weiterer wichtiger Punkt.

  • Diese Fragen geben Ihnen einen tieferen Einblick in die Persönlichkeit des Käufers. Sie können jetzt zum ersten Mal abschätzen, ob Ihr Gegenüber in der Lage ist, das Unternehmen eventuell erfolgreich zu führen.

  • An dieser Stelle möchte ich aber noch einmal auf den Punkt kommen: »Bilde dir erst dann ein Urteil über deinen Gesprächspartner, wenn er alle Informationen auf den Tisch gelegt hat.«

 

Tipp! Die Ursache dafür, dass man die Fähigkeiten einer Person unterschätzt, liegt in den meisten Fällen nur darin, dass man seine eigenen Fähigkeiten überschätzt!

 

Demzufolge kann ich jedem Verkäufer nur raten: Treffen Sie keine voreiligen Schlüsse! Nachdem also der Kaufinteressent einen Einblick in sein Motiv und seine Qualifikation gegeben hat, sind Sie nun an der Reihe, das Gespräch zu übernehmen.

 

Die Schilderung der Anfänge des Unternehmens ist die beste Gelegenheit, einen vernünftigen Einstieg zu bekommen. Danach sollten Sie ohne Umschweife in das aktuelle Geschäftsgeschehen überleiten.

 

Auch an dieser Stelle sei ein (Warn-)Hinweis gestattet: Unser Kleinhirn, das neben der Steuerung der Motorik auch für die Selektion von Erst-Informationen innerhalb unseres Gehirns zuständig ist, hat nur eine begrenzte Aufnahmekapazität.

Das bedeutet, dass ein Zuviel an Informationen zu einem Informations-GAU führt.

 

Stellen Sie sich vor, Sie wollten einen schon bis zum Rand gefüllten Eimer noch weiter mit Wasser füllen. Als Indikator dient hier der Augenkontakt. Wenn Ihr Gesprächspartner diesen nicht mehr hält, sollten Sie Ihren Monolog beenden.

 

Wie Sie bisher vielleicht feststellen konnten, plädiere ich dafür, dass beide Parteien die Möglichkeit haben, ihren persönlichen Werdegang und damit ihre Persönlichkeit darzulegen.

 

Dies ist in vielen Fällen die Basis für ein respektvolles Gesprächsklima, da man davon ausgehen kann, dass beide Parteien in ihrer beruflichen Karriere schon viel erreicht haben. Anhand der Reaktion, wie z. B. interessiertes Nachfragen, kann man sehr gut feststellen, ob die Chemie zwischen Verkäufer und Käufer stimmig ist.

 

Die hier veröffentlichten Tipps und Informationen sind zum größten Teil Textauszüge aus dem Ratgeber: Wie Sie einen Käufer für Ihre Firma finden.

Ich möchte davor warnen, dass in dieser frühen Phase über den Kaufpreis verhandelt wird.

Die Gefahr, dass das Gespräch einen unkontrollierten Verlauf nimmt, ist einfach zu groß. Verhandlungen über den Kaufpreis führen zu diesem Zeitpunkt immer zu einer unqualifizierten Diskussion, die keiner unbeschadet übersteht. Die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Gespräch einen negativen Verlauf nehmen wird, ist sehr groß.

Den nächsten Part übernimmt wieder der Käufer. Er wird mit der Frage konfrontiert, ob – und wie – er sich vorstellen kann, dieses Unternehmen zu führen.

Hier kann man erkennen, ob der Kaufinteressent das nötige Rüstzeug mitbringt und ob die Basis für weitere Verhandlungen gegeben ist.

Es macht überhaupt keinen Sinn, weitere Verhandlungen zu initiieren, wenn an dieser Stelle zu erkennen ist, dass der Kaufinteressent zwar sehr sympathisch, aber sonst für diesen Job nicht geeignet ist. Jeder Verkäufer muss aber auch damit leben, dass der hochkarätige Kaufinteressent seinerseits nach einigen Tagen absagt!

Das erste Gespräch sollte nach max. 1-2 Stunden unterbrochen beziehungsweise beendet werden.

Alles, was für eine weitere Meinungsfindung beider Parteien notwendig ist, sollte bis dahin gesagt sein. Jeder kann nun für sich entscheiden, ob er aufgrund der gewonnenen Informationen weitere Verhandlungen anstreben möchte. Längere Verhandlungen zu diesem Zeitpunkt sind nicht zielführend.

Zu guter Letzt muss der Rahmen für das nächste Treffen abgesteckt werden. Dazu wird der Interessent aufgefordert, einen Termin zu nennen (»Was meinen Sie, wie lange brauchen Sie für eine Entscheidung?«), und er sollte, falls erforderlich, einen Fragenkatalog entwerfen, der dann beim nächsten Gespräch vom Verkäufer zu beantworten ist.

Ansonsten geht es bei dem nächsten Termin darum, dass der Interessent einen Einblick in die detaillierten Unternehmenszahlen erhält, gerne auch im Beisein eines Steuerberaters.

 

Das zweite Gespräch mit einem Interessenten

Nachdem die Hürde Erstgespräch genommen ist, sollten Sie dieses Gespräch nach 2 - 3 Tagen noch einmal Revue passieren lassen.

Es geht darum, dass Sie die Reaktion des Kaufinteressenten anhand seiner Aussagen und Fragen analysieren. Des Weiteren empfehle ich Ihnen, dass Sie sich die Körpersprache und den Tonfall im Nachgang des Gesprächs noch einmal vor Augen halten.

 

Hieraus können Sie ableiten, an welcher Stelle das Gespräch eine Wendung genommen hat beziehungsweise eventuell zu kippen drohte.

 

Eins müssen Sie immer bedenken: Zwischen Ihnen und dem Kaufinteressenten lauern viele Kommunikationsstörungen

• gedacht ist nicht gesagt …

• gesagt ist nicht verstanden …

• verstanden ist nicht einverstanden …

In Anlehnung an Konrad Lorenz (1903 - 89), österreichischer Verhaltensforscher.

 

Ich glaube, besser kann man das Kommunikationsproblem zwischen zwei Menschen, die unterschiedliche Ziele verfolgen, nicht beschreiben.

Neben einem möglichen Kommunikationsproblem gibt es noch ein weiteres Problem mit Namen: Verständnis!

Das Problem – Verständnis – rührt daher, dass es immer wieder vorkommt, dass sich zwei Gesprächspartner gegenübersitzen, die vollkommen unterschiedliche Auffassungen über ein Thema haben.

Kommt der Kaufinteressent z. B. aus der Konzern-Ecke, können Sie davon ausgehen, dass er von Hause aus nur eine Arbeitsweise kennt: Jeder Vorgang muss dokumentiert werden.

 

Ob es sich nun um eine Personalentscheidung handelt oder um die Bestellung von Büroklammern, alles ist im Nachgang überprüfbar.

Ich erlebe es immer wieder, dass ein Firmeninhaber in einem Anfall von Geschwätzigkeit Dinge in den Raum stellt, die sich bei der ersten Überprüfung in Rauch auflösen.

Ein Beispiel: Ein Firmeninhaber prophezeit ein Umsatzwachstum von 20 %.

Diese Zahl kann der Firmeninhaber aber mit keinen auf Fakten aufbauenden Unterlagen belegen.

 

Auch hier die Frage: Was meinen Sie, wie bewertet ein Interessent, der solch eine Vorgehensweise nicht gewohnt ist, dieses Verhalten?

Ich gebe Ihnen die Antwort: Entweder wird der Interessent die Verhandlungen abbrechen oder er wird in Zukunft wegen mangelndem Vertrauen jede Aussage auf ihren Wahrheitsgehalt überprüfen. Ich kann Ihnen nur eins sagen: Entspannte Verhandlungen sehen anders aus!

Tipp!: Lassen Sie sich zu keiner Aussage hinreißen, die Sie nicht lückenlos nachweisen können!

 

Erwähnen Sie niemals Anfragen, die Ihnen als Auftrag in Aussicht gestellt wurden, aber wo es keinen verbindlichen Auftrag gibt. Ein Interessent hört nur das, was er hören will – und das ist: Da liegt ein Auftrag vor!

 

Da Sie nun wissen, was Sie nicht tun sollten, gehen wir davon aus, dass der Kaufinteressent weiterhin sein Interesse bekundet und um einen weiteren Termin bittet.

 

Die Grundlage für das zweite Gespräch sollte eine vom Käufer zu erstellende Agenda sein. Im Normalfall geht es in diesem zweiten Gespräch um folgende Detailinformationen:

• Kundenstruktur

• Mitarbeiterstruktur

• Lieferantenstruktur

• Bilanzkennzahlen

• Zukunftsplan

• Preisverhandlungen

 

Hier wird noch einmal die Bedeutung des Lang-Exposés sehr deutlich.

Im Normalfall sollten die Punkte Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten mithilfe des Lang-Exposés bereits beantwortet worden sein. Durch die Übermittlung der Agenda können Sie sich auf noch offene Fragen vorbereiten.

 

Selbst wenn das Lang-Exposé dem Käufer hinreichende Informationen vermittelt hat, müssen Sie mindestens 1 - 2 zusätzliche Verhandlungsrunden einkalkulieren.

 

Es ist nahezu unmöglich, alle Punkte, die für eine Firmenübernahme von Bedeutung sind, an einem Tag abzuarbeiten. Ansonsten nehmen die Punkte Bilanzkennzahlen, aktuelle BWA sowie die Zukunftsplanung für die nächsten zwei Jahre den größten Raum ein.

 

Für den Fall, dass Sie mit der Interpretation Ihrer Bilanz Probleme haben, kann ich nur empfehlen, zu diesem Gespräch Ihren Steuerberater hinzuzuziehen.

Es gibt nichts Schlimmeres als den Hinweis »Diese Frage kann

ich Ihnen nicht beantworten, da muss ich meinen Steuerberater fragen!«

 

Tipp! Sie sollten sich darauf einstellen, dass jeder Punkt, der in irgendeiner Form mit dem Unternehmen zu tun hat, Raum für Diskussionen bietet. Spätestens hier flacht auch die Sympathiewelle aus dem Erstgespräch deutlich ab.

 

Der Verkäufer will einen maximalen Kaufpreis für seine Firma. Der Käufer hingegen will nur einen minimalen Kaufpreis zahlen. Gegensätze können größer nicht sein!

 

Ist man sich dieser Tatsache bewusst, indem man sich z. B. auf den Stuhl des Käufers setzt, wird man sehr schnell feststellen, dass man genauso vorgehen würde.

Aus diesem Grund kann ich nur die Empfehlungen abgeben: Lassen Sie Ihre Bilanzen im Vorfeld von einem Profi auf mögliche Kritikpunkte prüfen.

Ihr Steuerberater ist dafür nicht unbedingt der richtige Gesprächspartner, da Sie ihn in eine Art Gewissenskonflikt bringen.

 

Sollte er Sie auf kritische Punkte hinweisen, besteht die Gefahr, dass Sie dies eventuell mit dem Kommentar abtun: »Warum haben Sie mich denn nicht früher auf diese Punkte aufmerksam gemacht?« Was für die Bilanzen gilt, gilt von nun an auch für alle anderen Kriterien.

 

Der Käufer sucht nach allen möglichen Risiken und wenn er sie dann findet, läuft das Taxameter nur in eine Richtung – und die heißt: abwärts!

 

Ich hoffe, dass Ihnen die Dringlichkeit einer optimalen Vorbereitung, insbesondere der Aufdeckung von möglichen Käuferrisiken, bewusst wird.

 

Sie sollten sich darüber im Klaren sein: Fehler in der Vorbereitung sind immer mit einem Preisabschlag beziehungsweise mit einem Verhandlungsabbruch verbunden!

Kommen wir nun zu den möglichen Risikofaktoren in Ihrer Firma.

 

Dazu ist es erforderlich, dass man die Hauptpunkte, wie z. B. allgemeine Fragen, Kunden- und Mitarbeiterstruktur und Sie als Inhaber auf mögliche Risikofaktoren überprüft.

 

Ein Selbsttest. Zu den wichtigen allgemeinen Fragen gehört zum Beispiel:

Gibt es Genehmigungen oder Verträge mit Kunden oder Lieferanten, die an Ihre Person gebunden sind?

Die Klärung dieses Sachverhaltes ist von elementarer Bedeutung! Ich habe es in meiner Praxis schon erlebt, dass der Verkauf einer Firma gescheitert ist, weil eine Genehmigung vonseiten eines wichtigen Händlers nicht vorlag beziehungsweise der Händler nicht bereit war, dem neuen Inhaber eine Genehmigung zu erteilen.

 

Dieser Punkt wird oft mit einem »Da werden wir schon eine Lösung finden« abgetan. Ich kann davor nur warnen!

 

Risikofaktor Kundenstruktur

Das Thema Kundenstruktur ist von großer Bedeutung, wenn Sie im Geschäftskundenbereich (b2b) tätig sind. Hier sind folgende Punkte als kritisch anzusehen: Umsatz-Abhängigkeit von einem oder einer geringen Anzahl von Kunden.

 

Was auf den ersten Blick positiv aussieht »Wir arbeiten schon seit Jahren mit der Firma zuverlässig zusammen«, wird auf den zweiten Blick negativ ausgelegt. Die Frage »Was passiert, wenn dieser Kunde wegfällt?« kommt mit 100 % Sicherheit. Eine positive Antwort ist mir bisher noch nicht untergekommen.

 

Konkret: Sollten Sie mit max. 25 % Ihrer Kunden 50 % Ihres Umsatzes generieren, ist dies ein Risiko, das nur sehr wenige Käufer eingehen werden! Es sei denn, Ihr Kunde steht in einem Abhängigkeitsverhältnis zu Ihnen.

 

Auch in der Frage »Wie viele Kunden haben Sie in den letzten zwei Jahren verloren?« liegt viel Brisanz. Dies zeigt unter Umständen, dass Ihre Kunden mit Ihrer Leistung nicht zufrieden waren!

 

Haben Sie sich schon einmal überlegt, warum Ihre Kunden bei Ihnen kaufen?

Da es heute bis auf wenige Ausnahmen keine Stammkunden mehr gibt, sollten Sie auf die Frage »Was machen Sie besser als Ihre Mitbewerber?« eine klare Antwort haben!

 

Risikofaktor Marktentwicklung

Wie schätzen Sie die Marktentwicklung für die nächsten 2 - 3 Jahre ein?

Wenn Sie ein Existenzgründer nach Ihrer Markteinschätzung fragt, können Sie davon ausgehen, dass Ihr Gesprächspartner sich über das Internet bestens informiert hat.

 

Daher ist eine objektive Einschätzung der Marktentwicklung aus Ihrer Sicht von zentraler Bedeutung. Anhand Ihrer Einschätzung kann der Kaufinteressent ableiten, ob Sie am Markt agieren oder nur reagieren.

 

Risikofaktor Personal

Wie sieht die Altersstruktur in Ihrer Firma aus?

Im Zuge der demografischen Entwicklung ist dieses Thema ein ausschlaggebender Faktor. Wie viele Ihrer Mitarbeiter gehen in den nächsten 3 - 5 Jahren in den Ruhestand? Ihr Unternehmen ist unverkäuflich, sollte das auf einen großen Anteil Ihrer Mitarbeiter zutreffen!

 

Wie sieht der Krankenstand in Ihrer Firma aus?

Die Frage nach dem Krankenstand lässt unmittelbar auf das Betriebsklima schließen. Hier gilt: Ein hoher Krankenstand ist Indiz für Demotivation und Abwanderungsgedanken. Ein neuer Inhaber würde diesen Prozess nur noch verstärken.

Wie sieht die Kündigungsquote in Ihrer Firma aus?

Dieser Punkt ist im Prinzip das Ergebnis eines hohen Krankenstandes. Ein Unternehmen mit einer Kündigungsquote von mehr als 20 % ist nur in bestimmten Branchensegmenten zu verkaufen!

Wie sieht es mit dem Thema Mitarbeiter-Know-how aus?

Das Thema wird immer mit einer weiteren Frage verknüpft: »Wie viele Know-how-Träger sind im Unternehmen, und wie können diese Leistungsträger an das Unternehmen gebunden werden?«

 

Sie, der Inhaber als Risikofaktor

Welchen Führungsstil pflegen Sie? Gibt es in Ihrer Firma eine klare Aufgabenverteilung?

Es sind wie immer die einfachen Fragen eines Interessenten, die einen in Verlegenheit bringen können. Die Antwort auf die

Frage »Können Sie vierzehn Tage ohne Bedenken in Urlaub fahren?« hat schon so manchen Verkauf zum Scheitern gebracht.

Wer ist für die Kundenbetreuung in Ihrer Firma zuständig?

Auch dieser Punkt kann sich zum K.-o.-Faktor entwickeln. Kundenbeziehungen, die auf den persönlichen Kontakt des Inhabers aufbauen, sind ein Risiko, bei dem jeder Kaufinteressent im Geiste »nein, danke« sagt.

 

Versäumen Sie es als Inhaber nicht, Ihre persönlichen Kundenkontakte frühzeitig in Mitarbeiterhände zu übergeben.

Wie viel Zeit haben Sie für den Verkauf und für die Übergabe Ihrer Firma eingeplant?

Der Verkauf einer Firma ist eine Sache, die Übergabe eine andere. Hier gilt ein ungeschriebenes Gesetz: Ein Verkauf ohne eine garantierte Einarbeitung findet nicht statt. Je besser die Vorbereitung und Planung, umso schneller die Übergabe.

 

Risikofaktor betriebswirtschaftliche Kennzahlen

Spätestens jetzt wird jede betriebswirtschaftliche Kennzahl von einem Kaufinteressenten einer Prüfung unterzogen. Es kommt häufig vor, dass ein Kaufinteressent diese Aufgabe von einem Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer vornehmen lässt.

 

In einzelnen Fällen wird der Käufer bitten, die Unterlagen zur Prüfung mitnehmen zu dürfen.

 

Unabhängig davon sollten Sie, falls nicht schon geschehen, alle Kosten in Ihrer Bilanz, die Sie unter dem Punkt „nicht betriebsnotwendige Ausgaben“ deklariert haben, anhand der Summen- und Saldenliste 1:1 offenlegen. Dass Sie in dem Moment ein gewisses Risiko eingehen, muss Ihnen klar sein!

Der Kaufinteressent wird aufgrund dieses Gespräches eine grundlegende Kaufentscheidung treffen. Im Zusammenhang mit dem Komplex Risikoermittlung möchte ich Sie schon einmal auf den Fragenkatalog im Kapitel 6 hinweisen. Meine Empfehlung: Beantworten Sie jede Frage wahrheitsgemäß.

 

Ein Schönreden oder Schöndenken macht überhaupt keinen Sinn. Gehen Sie davon aus, dass der Kaufinteressent jede Leiche im Keller finden wird. Sollten Sie bei einer Beantwortung des Fragenkataloges feststellen, dass noch einiges im Unreinen ist, dann müssen Sie diese Punkte zuerst korrigieren und erst danach mit dem Verkaufsprozess starten!

 

Das Kaufmotiv des Käufers

Kommen wir zum nächsten Punkt: Dem Kaufmotiv des Käufers. So wie jeder Firmeninhaber ein Motiv hat, seine Firma zu verkaufen, hat auch der Käufer ein Motiv, das ihn antreibt.

 

Wenn wir von einem Käufermotiv reden, dann reden wir von demselben limbischen System, das auch den Verkäufer unbewusst zu seiner Entscheidung führt. Es geht nur darum, sich die Sichtweise oder besser gesagt das Entscheidungszentrum des Käufers vor Augen zu führen. Hier gilt die einfache Regel:

 

Tipp! Kein Mensch kauft sich einen Porsche, nur um Auto zu fahren!

Genauso wenig kauft jemand eine Firma, nur um Geld zu verdienen.

 

Die wahren Motive sind z. B.: Wunsch nach Anerkennung, Macht- und/oder Geltungsbedürfnis sowie das Streben nach Selbstverwirklichung.

Diese Erkenntnis bedeutet:

 

Wenn Sie es schaffen, das Kaufmotiv des Interessenten anzusprechen, erhöhen sich Ihre Erfolgsaussichten um ein Vielfaches. Wenn Sie hingegen das emotionale Kaufmotiv des Käufers nicht ansprechen, sind alle Verhandlungen wertlos! So einfach ist das!

Im Grunde genommen gibt es drei (Haupt-)Motive, die jeden Menschen zu einer Handlung antreiben:

  • Was verschafft mir Macht?

  • Was verschafft mir Sicherheit?

  • Was verschafft mir neue Reize?

Daneben existieren noch die Grundbedürfnisse: Essen, Schlaf und Sex.

 

In der Konsequenz bedeutet das für Sie:

  • Seien Sie sich der emotionalen Brisanz der Kaufverhandlungen bewusst.

  • Es geht nicht ums Geldverdienen. Geldverdienen ist immer das Pseudo-Motiv!

  • Lokalisieren Sie die individuellen Kaufmotive des Käufers.

  • Sprechen Sie das Haupt-Motiv an. Obwohl alle drei Motive (Macht, Sicherheit, Reize) angesprochen werden, gibt es fast immer ein Haupt-Motiv, das den Käufer antreibt.

 

Ich gehe davon aus, dass Sie ansonsten mit den Ritualen normaler Verkaufsverhandlung vertraut sind.

 

Bei näherer Betrachtung ist eine Verkaufsverhandlung mit einer Sinuswelle identisch: Nach einem Verhandlungs-Tief folgt ein Verhandlungshoch – oder der Verhandlungsabbruch.

Kalkulieren Sie das ein!

 

Wenn Sie bisher alles richtig gemacht haben, dann gibt es keinen triftigen Grund, Ihr Unternehmen unter Wert zu verkaufen.

Im Grunde genommen dreht sich vermeintlich alles nur um eins: den Kaufpreis, was aber – wie wir nun wissen – zweitrangig ist.

Was Sie bei der Kaufpreisfindung berücksichtigen sollten:

  • Kalkulieren Sie einen Preispuffer ein. Die Höhe des Puffers sollte unter der Voraussetzung, dass bei Ihnen alles im grünen Bereich ist, maximal 10 % betragen. Ich betone deshalb 10 %, weil jede höhere Prozentzahl Ihr ursprüngliches Preisangebot unseriös aussehen lässt.

  • Ich garantiere Ihnen, dass ein höheres Entgegenkommen weitere Preisverhandlungen nach sich zieht. Auch aus diesem Grund ist eine realistische Einschätzung des Kaufpreises wichtig.

  • Der Käufer muss um den Preisnachlass kämpfen! Eine Preisverhandlung, die aus der Sicht des Käufers zu leicht läuft, weckt augenblicklich Skepsis und führt immer zu weiteren Preisverhandlungen. Sie müssen derjenige sein, der die Preisverhandlungen beendet! Glauben Sie mir, ein freundliches, aber bestimmtes »Nein, jetzt ist Schluss« hat noch keinen ernsthaften Interessenten vom Verhandlungstisch verscheucht. Das Gegenteil ist der Fall!

 

Spezial-Verhandlungstaktiken

Bevor wir uns aber mit dem weiteren Verlauf der Verhandlungen beschäftigen, möchte ich zwei Käufer-Spezies beschreiben, die durch teilweise sehr ungewöhnliche Strategien auffallen.

Strategie: »Gut Freund«

Mit dieser Vorgehensweise zielt der Käufer darauf ab, Sie in Sicherheit zu wiegen. Dies bedeutet, es finden nahezu keine Preisverhandlungen statt und überdies: Alles ist easy, kein Problem! Mit dieser Vorgehensweise erwischt Sie der Käufer mit »voller Breitseite!«

  • Sie sind begeistert von der Person des Käufers »Was für ein toller Typ.«

  • Sie sind glücklich »Ich brauchte überhaupt nicht zu handeln.«

  • Sie planen bereits die Zeit danach »Als Erstes mache ich Urlaub.«

 

Seien Sie auf der Hut. Dieser Käufertyp plant jeden seiner Schritte.

Er versetzt Sie mit seiner positiven Erscheinungsweise in eine ebenfalls positive Erwartungshaltung. Um fünf vor zwölf – sehr häufig einen (!) Tag vor dem Notartermin – endet dieses freundliche Miteinander, indem er verkündet: »Ich habe mir das Ganze noch einmal überlegt. Ich bin zu dem Entschluss gekommen, der Preis ist viel zu hoch!«

 

Sie haben nun zwei Möglichkeiten.

1. Sie brechen die Verhandlungen sofort ab. Ihr Tenor: »Der Typ soll mir nicht mehr unter die Augen kommen.«

2. Sie steigen auf das zweite – viel niedrigere – Angebot ein. Begründung: »Ich habe die Koffer praktisch schon gepackt und habe keine Lust, diesen Prozess noch einmal durchzuziehen.«

 

Aus der Praxis: Ein Mandant, der nach seinem gescheiterten Erstversuch im zweiten Anlauf meine Hilfe in Anspruch genommen hatte, berichtete mir, dass der Käufer beim Notartermin aus heiterem Himmel den Preis ohne Angabe von Gründen um die Hälfte senken wollte! Mein Mandant brach daraufhin die Verhandlungen ab.

 

Wenn jemand ohne (ernsthafte) Preisverhandlungen Ihre Preisvorstellung akzeptiert und auch ansonsten alles im Lot ist, dann rate ich zur Vorsicht.

In solch einem Fall empfehle ich einen Vorvertrag. In diesem Vertrag müssen alle relevanten Daten erfasst sein.

 

Zum Beispiel, dass der Kaufpreis an bestimmte Bedingungen geknüpft ist, die Käufer und Verkäufer gemeinsam erarbeiten. Dafür wird dem Käufer ein zeitlich befristetes Vorkaufsrecht eingeräumt. Als Gegenleistung verpflichtet sich der Käufer zu einer Vertragsstrafe, falls er das Unternehmen nicht kauft!

 

Strategie: »Ein Versuch ist nicht strafbar.«

Kommen wir nun zum zweiten Ausnahme-Käufer-Typ.

Sie können hier folgendes Muster beobachten: Der Kaufinteressent bringt zu dem vereinbarten zweiten Termin einen guten Bekannten, Mitarbeiter oder Berater mit, der über profunde Kenntnisse verfügt, wenn es um Firmenbewertungen geht.

 

Nach dem üblichen Begrüßungsritual übernimmt der gute Bekannte die Gesprächsführung und kommt unmittelbar auf den Punkt: den Kaufpreis.

Also kein Vorgeplänkel, sondern sofort Frontalangriff! Meistens erfolgt dieses Gespräch nach folgendem Muster:

  • »Also, ich habe mir Ihre Zahlen angesehen.«

  • »Und?«

  • »Der Preis, den Sie für Ihre Firma haben wollen, ist viel zu hoch.«

  • »Wie begründen Sie das?«

  • »Es gibt extrem viele Unwägbarkeiten, die ein großes Risiko darstellen.

 

Aus diesem Grund ist der Kaufpreis in der Höhe nicht darstellbar.

Wenn ich an der Stelle meines Freundes (des Käufers) wäre, würde ich maximal die Hälfte des Preises bezahlen.«

  • »Das kommt überhaupt nicht infrage!«

 

Soweit die Kurzbeschreibung dieser Taktik. Wir haben es hier im Grunde genommen mit einer Variante des Spiels »good boy – bad boy« zu tun.

Der (gute) Käufer wäscht seine Hände in Unschuld, indem er den (bösen) Freund als Vorgruppe auf die Verhandlungsbühne schickt.

 

Diese Strategie verfolgt zwei Ziele:

  1. Der Käufer will – aus seiner Sicht verständlich – den geringstmöglichen Preis bezahlen und sehen, wie Sie auf diese Finte reagieren. Im günstigsten Fall kommt er mit dieser Taktik durch!

  2. Mit der Nennung eines niedrigen Preises setzt der Käufer einen (niedrigen!) Preisanker beim Verkäufer. Demzufolge wird der Firmeninhaber jede Preiserhöhung – und sei sie auch noch so gering – als eine Verbesserung ansehen.

 

Wie Sie erkennen können, hat dieses Vorgehen für den Käufer nur Vorteile.

Aber auch hier haben Sie zwei Möglichkeiten, wie Sie reagieren können:

  1. Ihr Blutdruck geht durch die Decke und Sie brechen die Verhandlungen sofort ab.

  2. Sie bleiben gelassen und geben Ihrem Gesprächspartner zu verstehen, dass Sie seiner Einschätzung nicht folgen können.

 

Was dann passiert ist in vielen Fällen eine Argumentation, die nicht auf Fakten aufbaut, sondern auf Vermutungen. Es werden z. B. Horrorszenarien aufgezählt, die mit der Realität nichts zu tun haben (»Und wenn morgen 50 % aller Kunden wegbrechen?«).

 

Diese Diskussion können Sie schnell beenden, indem Sie auf diese Argumente überhaupt nicht eingehen und stattdessen die Verhandlungen als beendet erklären. Spätestens jetzt meldet sich auch wieder der Käufer zu Wort. In 99 % aller Fälle folgt dann der Satz »Sie müssen auch für meine Situation Verständnis haben, aber lassen Sie uns über das Ganze noch einmal reden.«

 

Der Versuch, den Kaufpreis um die Hälfte zu senken, ist nicht strafbar. Sie würden vielleicht genau so handeln.

 

Zeigen Sie Profil. Je gelassener Sie darauf reagieren, desto stärker wird Ihre Position! Als Zeitfenster für den zweiten Termin sollten Sie 2 – 3 Stunden einplanen.

 

Bitte bedenken Sie: Ein Gespräch über diesen Zeitraum ist Schwerstarbeit. Ihre volle Konzentration ist für solch ein Gespräch die Grundvoraussetzung. Sollten Sie also angeschlagen sein, z. B. durch eine Erkältung, verschieben Sie den Termin.

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